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陈春花:优秀的企业都是自我驱动变革

2019-12-16
自我驱动的组织要改变自己。只有通过改变自己,它才能成为一个自我驱动的组织。今天的任何组织都不是在传承过去,而是必须面向未来,回归未来的基本规律。在过去的五年里,我最常引用这句话:“如果它是不可持续的,那它就真的是不可持续的”,因为你会发现企业要做的最重要的事情就是可持续性。可持续性本身不是由环境决定的,因为环境一直在变化。那么,当环境发生变化时,我们如何确保企业的可持续发展?那就是设计可持续性。这就是为什么我们今天想和每个人谈论自驾的概念。在一个不确定和戏剧性的环境中,我们如何能够自我驱动以保持可持续性,这实际上是一个需要讨论的基本话题。1、不确定环境下怎样实现增长当研究这些优秀的企业时,他们会发现他们不会太受环境的影响。他们可以在不同的环境中保持增长。研究发现他们做三件事:第一,他们尝试各种方法来实现增长,并用增长来应对变化。企业所拥有的思维模式是增长型思维模式还是非增长型思维模式。许多人对我说:我的业务需求能增长吗?我怎样才能获得增长机会?然后我会告诉他:企业本身必须有一个思维逻辑,这个思维逻辑就是你需要成长,所以你会发现这些企业最大的特点是他们会用成长来面对变化。第二件事是不断改变自己,让自己随着不断的改变而成长。当你有能力改变自己时,你的成长能力就会显现出来。第三,回归市场逻辑。今天,有人问我,“陈老师,我今天真的想了解互联网吗?”我们的答案很简单:事实上,不管互联网离你近还是远,不管它给你带来了影响还是机会,不管你是否熟悉它,今天都是互联网的时代。这就是我们所说的市场法则。只有回到市场规律,我们才能保持增长。因此,你会发现优秀的企业在不断实践这三件事。在我不断的研究中,我发现他们有自我成长的内涵,那就是不断的变化和创新。因此,今天,所有的管理系统都需要重组和重新确定。例如,十年前谈到企业竞争力时,我们当然会注意规模、成本和质量。五年前当我们谈到企业竞争力时,我们肯定会注意创新。今天,当我们谈论企业的竞争力时,我们一定会注意面对未来的能力。这是因为竞争力的内涵发生了三大变化。因此,我们将看到今天年会的标题“新思维,新未来”。今天,管理的基本要素已经重建,组织也必须面对建设未来的能力。因此,我今年的书叫做《激活组织》,这实际上是这个问题的答案。很难找到许多特别优秀的企业。例如,像三星这样的国际商用机器公司,巴菲特不久前的最大新闻就是放弃持有国际商用机器公司的股票。他将看到今天将面临挑战的非常强大的企业。原因很简单。原来的核心竞争力太强了。当原有的核心竞争力太强时,它将成为一个陷阱。如果你的竞争力一直是原来的竞争力,它将成为一个陷阱。我们可能会陷入其中。因此,对持续竞争力的非常重要的要求是重组我们所有的运营和管理中心。我们必须有把握未来的能力,而不仅仅是传递经验。在《激活组织》,我做了一个定义。今天,我们实现了持续增长。我们需要处理这四个因素:首先,我们有一种以增长为导向的思维惯性。事实上,我们在组织变革的过程中遇到了最大的挑战。请记住,这不是战略,不是业务,而是组织的思维惯性。不管是亚马逊、华为、阿里巴巴还是腾讯,他们最大的特点是不断创新。组织思维有两种惰性:一种是面向增长的组织思维,另一种是非面向增长的组织思维。非增长型组织思维体现在完成关键绩效指标、不冒险、不尝试新突破和循序渐进上。第二,自我驱动的文化变革。事实上,很多时候 2、怎样形成自驱动变革文化以华为为例,其增长非常强劲。现在不仅中国的管理学者在研究它,世界各地的管理学者也在研究它。那为什么这么多人关注呢?人们会发现华为有一件别人可能没有的东西,那就是它不谈论历史,只谈论未来。如果你想要高增长率,其实很简单。展望未来,不要谈论过去。然而,这句话说起来容易做起来难,因为你需要批评自己,放下过去的成功,永远有危机感。如果一个企业能够融入未来人类的基本生活方式,企业就不会有压力。许多人问我如何面对这些变化。我会给你一个好答案。我将给商业一个生命意义的定义。所有好的事情都是为了回答生活的意义。你怎样才能实现人生的意义,这一定是一件好事。如果你提供的产品、服务和商业模式对每个人来说都不方便、不愉快,不能让他们的生活质量和质量更好,我可以告诉你,生活本身已经淘汰了你,而不是你的对手。这时,你会发现你必须挑战新事物,就像亚马逊这样的公司。那为什么估值这么高,也就是说,当将来没有人想买东西的时候,他们必须排队付款,没有人想去收银台,没有人想做这些事情,它告诉你,你不需要它们,只要你来这里。表面上,有许多技术调整。你的对手变得更强,让你非常紧张。事实上,这与技术和你的对手无关。这与你生活中与时俱进没有任何关系。这与人们最基本的需求无关。然而,当你回到这条规则时,重要的要求是放开自己。这里有两个重要的内容:第一,真正的改变不是改变外在而是改变内在;第二,思考的问题不是改变别人,而是改变自己。我做组织管理。在组织管理中,我们有四个核心命题:第一,个人如何服从他们的目标;第二,个人如何服从组织;第三,组织如何应对变化;第四,组织如何在环境中生存。这四个问题的答案非常清楚。个人必须服从目标,个人必须服从组织,组织必须灵活,组织必须在环境中找到价值。然而,互联网带来了两大变化:个人变得非常强大,这要求组织在很短的时间内建立信任;用未来来决定现在。如果你用未来来决定现在,你会发现你的路很宽。如果你不利用未来来决定,你会发现道路是狭窄的。3、激活组织的七项工作打破内部平衡。目前,许多企业的内部结构过于稳定。一个特别稳定的内部结构无法应对今天的变化,比如公司内部是否能平衡更多的人,而不是仅仅10%。新文化。文化必须调整,原始的组织文化不能简单地使用;必须给出新的内容。像华为一样,我们可以批评自己,抛弃过去。举个最简单的例子,我们需要仔细考虑我们是否不能和我们的员工交谈,我们是否能让一线商业人士而不是领导者表达他们的意见。建立新的激励机制,让真正做事的人能够被认可。授权。在组织和管理的过程中,我们犯了一个错误,那就是,我们认为人需要训练。我今天提出一个观点。人们没有受过足够的训练,但他们是挣来的。不把他们放在适当的位置上,他们就无法实现他们的目标,这需要授权。我一直在回顾为什么中国父母和中国孩子看起来成长得很奇怪。我认为主要原因是父母太负责任,孩子们没有机会长大。我们能建立一个新的结构吗?我们目前所有的组织结构都是稳定的结构。我们能把它们设置成动态结构吗?我们是否能与更多的人合作,我们称之为价值共同体。领导者能改变他们的角色吗?6月16日,我将尝试为知识内容付费,尝试新内容,并回答我们应该为领导者的新角色做些什么。核心问题之一是领导者能否成为领导者。如果你今天是领导者,今天不能成为领导者,你就不能推动这个组织的发展。因此,一个自我驱动的组织需要在很大程度上经历这七个变化。如果你去 第二个问题是,今天的任何组织都不是在传承过去,而是必须面对未来,回归未来的基本规律。今天的竞争力和以前不一样了。这是增长的概念,不再是能力的概念。也就是说,当我们之前谈到竞争力时,它实际上是一种积累。当我们积累了很多东西,我们就会有竞争力。今天我想告诉你的最后一点是无限可能。当你的竞争力是无限可能时,你就是一个有竞争力的企业。每个增长实际上都在创造未来,所以你的竞争力必须是动态的,必须以增长为导向,必须以未来为导向。如果你有这样的能力,你将能够不断成长。祝你们一起成长。谢谢!

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