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张瑞敏:中国式管理的三个终极难题

2019-12-16
中国首任首席执行官张瑞敏以其独特的模式和思维再次抨击了中国企业家的管理弱点:如何进行适合中国国情的管理?信息时代如何管理创新?如何创新商业模式?他特别会见了传奇首席执行官杰克·韦尔奇和郭士纳。他研究了德鲁克、托夫勒、纳什等的趋势导向。他扫描了《长尾理论》、《基业长青》、《圣经》甚至云计算……经过一系列的中外交流、新旧激荡和自我颠覆,中国首任CEO张瑞敏再次用他独特的模式和思维攻击中国企业家的管理弱点:如何做适合中国国情的管理?信息时代如何管理创新?如何创新商业模式?今天我想在这里谈三点:第一,如何做适合中国国情的管理;二是信息时代如何创新管理;第三,海尔自身对商业模式创新的探索。中国存在工商管理硕士悖论。起初,人们对工商管理硕士非常感兴趣。只要有工商管理硕士学生和受过工商管理硕士教育的企业,他们肯定能够上升。当然,工商管理硕士非常重要,当然,工商管理硕士还有一个“退烧”的问题。使用后,它没有预期的高。主要原因是工商管理硕士案例大多是外国案例,很少属于中国。中国没有自己的管理模式和管理模式。改革开放前,中国没有自己的管理机构。改革开放后,中国主要研究日本的管理方法,而不是像丰田这样的管理模式。还有一个问题是工商管理硕士的引进是否与水和土壤相容。我也觉得这确实是一个很大的问题。难题1:怎么样做适应于中国国情的管理?2008年11月,我去了美国波士顿,与杰克·韦尔奇举行了一次特别会议。我谈了很多问题。我问的第一个问题是:韦尔奇如何才能让通用电气成为世界上最大的公司,而让通用电气成为世界上最小的公司?这意味着他使公司成为世界第一,但是公司里的每个人都能充分发挥和体现自己的价值。事实上,这并不简单。在中国很难做到这一点。我请他谈谈他的经历。他说,中国的企业文化与美国大相径庭,美国可以在许多方面下放权力,因为美国的金融体系太完美了,我甚至都不知道。它有非常复杂和详细的内容,但它可以帮助我系统地推动企业向前发展。我希望员工更具创新性,因为在这种制度下,他们会感到受约束。通用电气在中国也有许多企业。中国的员工愿意随意改变事情。中国没有一些非常完善的体系。这是两国在管理上的巨大差异。事实上,在海外设立工厂或与外国公司打交道后,我们也觉得中国企业的内部文化与美国和日本大不相同。例如,当我们在南卡罗来纳州建立工厂时,我们的人民过去常常告诉生产线上的工人如何操作它,但几天后,如果他们能根据美国的条件再做一次改变,美国的工人就会辞职。他说你两天前告诉我要这么做,今天你又告诉我哪个是对的。所以我们不能就这样改变它。这反映了“法律”的概念,但中国工人的概念不是很强。例如,让日本人擦桌子五次,但中国人可能今天擦五次,明天擦三次。我们在日本合并了一家工厂,开发出了非常好的产品,在世界各地销售非常好。我们给了这个研发团队一个特别的奖励,但是他们不同意。为什么?让这些人努力开发好的产品。如果不允许他们工作,让其他人去开发好的产品。这是我们的决定,不是他们的能力。他们不能得到单独的奖励。最后,钱是均等的。日本的团队精神也不同于中国。中国的管理必须适合中国自己的国情,这在国外可能会遇到很大的问题,但如何做到这一点却遇到了另一个问题。既然金融危机即将来临,许多企业觉得他们可以按现在所说的去做。因此,每个人都有“过冬”的想法。温家宝总理于2009年1月1日访问了海尔,我谈了我在这方面的想法。现在许多企业不考虑任何管理或非管理问题,只考虑“过冬”。 作为海尔,我们的想法不应该是“冬天”,而是“冬泳”。金融危机后,你只能在低水平重复。过去,廉价劳动力被用来生产出口产品。如果你仍然生产低水平的出口产品,这并不意味着什么。所谓的“冬泳”是指你不应该在金融危机期间放弃管理,而是应该将管理提高一步。所有企业在金融危机中遇到的问题有两个主要问题:一是库存过多,二是应收账款无法收回。尤其是在江苏和浙江省。一般来说,企业必须降低价格,转售库存。在金融危机的情况下,“冬泳”是为了改善我的管理,消除库存和应收账款,从而改善整个企业的管理。当时,我告诉温总理,这取决于创新。禅宗有句谚语“每堵墙都是一扇门”。只要你创新,你面前竖立的所有墙壁都可以通过。如果你不能创新,你就无法越过面前紧闭的大门。这是我想说的第一点,如何利用创新来适应中国的国情。难题2:怎样在互联网时代进行管理创新?现在正进入互联网时代。互联网时代给企业带来的挑战是33,354个字。谁能以更快的速度满足用户的需求?有人说,在农业时代,饥饿产业征服空间,信息产业征服时间,所以时间是企业取胜的关键,也是能否首先满足客户需求的关键。德鲁克说,互联网已经消除了距离,这是它最大的影响。对于企业来说,它只能实现与用户的零距离。如果与用户的距离为零,您将获胜。首先,我们需要做企业信息化,然后我们需要提高企业信息化。作为企业信息化,中国企业还有很长的路要走。目前,有媒体报道称,93%的中国企业企业资源规划无法成功,也就是说,只有7%的企业能够实现资源规划,而这7%可能不会成功。媒体可以看到,许多企业与从事企业资源规划的咨询公司进行了法律诉讼,说你为我制作了企业资源规划,并给了我你承诺要做的程度。我现在还没有这样做,我请你要求赔偿。这显示了一个大问题。信息化有一个大错误。它还不能满足以用户为中心的用户需求,进而需要信息化。事实上,这是不可能的。现在中国企业正在进行油水分离。起初,他们的生意就像水一样。现在他们把信息技术像石油一样应用到水上。这有点像《圣经》年马太福音9中的一个句子。没有人把新酒放在旧皮包里。如果你把新杯子放在旧皮包里,旧皮包会破裂,新酒也会破裂,所以你只能把新酒放在新皮包里。原来的业务流程就像旧皮包,现在的信息化就像新酒。绝对不允许将新酒装入旧皮包。以海尔为例。信息化费了很大力气。现在它做得更好了。例如,当我们进行信息化过程时,库存问题没有得到很好的解决。现在我们提出零库存下的信息化。我没有任何库存,但如果用户需要,我可以立即发送给您。如果用户不想要,库存就不会形成。事实上,它是整个过程的再造。例如,研发,今天开发的产品必须是用户六个月后的需求。市场人员也应该了解用户的需求。我的产品绝对不会形成库存。现在我们已经把这个问题做得比较好了。这也是中国企业面临的一个大问题,例如,编制统一的数据。2008年,中国家电企业的周转天数为64天,而我们自己在2008年初的周转天数为32天,几乎是中国平均周转天数的一半。虽然我们的流程再造现在已经缩短到三天了。这个过程也很痛苦。我们的销售在这个过程中也受到很大影响。在我们咬紧牙关做好之后,我们已经开始了整个过程的信息化。许多中国企业基本上都出售股票。我们可以开始销售服务,并根据用户的需求进行销售。最近我看到一份报告,丰田说它在金融危机期间受到影响,因为它偏离了丰田的道路。(有关报告,请参考文章“丰田:退货还是退货 这不是像许多中国企业那样为仓库采购和销售,而是一个非常大的挑战。我们的企业信息化是以用户为基础的。下一步是“信息化企业”。我们也在讨论如何去做。我的意思是“企业信息化”相当于以企业为中心来满足用户的需求,而“信息化企业”相当于将企业置于全球用户需求链中。你只是这个链条中的一个环节,应该在这个链条中跑得更快。海尔想做的是如何把我们从制造企业转变为服务型企业。美国安德森在《中国企业家》中有两句话,很好地解释了这一点:“在信息时代,每个企业都应该以低成本提供高质量的产品,并帮助用户找到高质量的产品。”如果所有产品都以低成本提供,中国企业现在就不会大规模生产,而是大规模定制。因为大规模生产肯定可以实现低成本。像长尾理论一样,它不是80/20原则,但是用户可以使用所有类型的产品。当时,在大规模定制中,虽然是大规模定制,但对中国企业来说,定制多种类型的产品是一个巨大的挑战。为了帮助用户找到他们需要的高质量产品,用户面对的不是企业,而是世界上的许多企业。为了帮助用户找到他们需要的高质量产品,需要您的产品在世界上极具竞争力。从现在开始,这是中国企业在金融危机中转型的一大挑战。我们现在特别探索虚拟和真实网络的结合,所谓的“虚拟网络”就是互联网,而所谓的“真实网络”就是最后一公里,也就是鼠标加及时服务。当用户在互联网上点击鼠标后,我应该首先交付它,它需要与真实的网络——物流和营销服务相结合。现在我们正在尽最大努力推进真正的网络,因为中国的市场实在太大了。特别是在中国农村地区,扩大内需主要是在农村地区。中国有2812个县,35000个乡镇和640000个行政村,一个县有数百万人口。在广东的一些地方,一个小地方或县的国内生产总值可能超过1000亿元。这种潜力非常大。但是网络很难深入,所以我们从县、乡、村一点一点地传播。这应该与“虚拟网”——互联网相结合。他点击鼠标后,你将如何传递它?许多大型外国物流公司来到中国,希望与海尔合作。他在很多方面都比我好,但是他只有一公里远。现在中国政府正在推动“家电下乡”。我们在“家电下乡”中的份额是最大的,也是第一个。这是因为我已经建立了一个巨大的网络。此外,还有许多外国品牌,我是竞争对手,例如,美国、欧洲和日本电器品牌都是我的竞争对手,但现在他把农村销售委托给我。为什么?因为它没有分配和服务的方式,很难到达每个村庄和县。中国非常有趣。村长在村子里非常重要。如果村长认为我很好地使用海尔的产品,村里的村民可能会同意。因为他可以给你某些优惠政策,例如,电价可以给你一点折扣。另外,我们村的电工,如果有人买了海尔家用电器,我可以免费修理,村民肯定会很高兴。此外,中国农村的电价很有趣,不像城市那样贵。为什么很贵?因为电价中有很多费用要分摊。农民买得起电器,但他们用不起。这非常重要。进入云计算时代后,没有人会购买服务器。绝对只需要购买服务。就像没有一个单位说我会买一台发电机为自己发电一样。但是你买什么样的服务是一个巨大的挑战。这项服务必须与市场紧密相连。难题3:什么商业模式上的创新王道?我想谈谈海尔自己对商业模式创新的探索。最后,这是什么样的商业模式?现在有很多意见。无论如何,所谓的商业模式就是其中之一。它能创造顾客价值吗?如果你能创造顾客价值并反映顾客价值,这种商业模式是正确的。比如丰田的精益管理和戴尔的直接销售 在发展的过程中,许多管理方面的东西都跟不上对方,并且逐渐会有一种大的企业病。所谓的大企业病是内部员工和部门之间的博弈。正如1994年获得诺贝尔奖的纳什所说,每个人都从最大化自己的利益开始,最后形成一个游戏。可能是我为了自己的利益而损害了公司和其他人的利益,这也在我们自己的团队中慢慢形成:各部门正在相互建立防火墙,从而形成了一个非常大的问题。我们现在正在做的是如何让每个人都专注于创造用户价值以及如何协调。第一步是推翻组织结构。根据职能管理的原则,组织结构应该是金字塔形的,中间是三角形,企业的最高领导在上面,其次是二级领导,然后是一级领导,员工在下面。然而,员工面对顾客。顾客反映的问题应该由员工一步一步地反映出来,领导应该再做决定。除了内部消费,还有一个大问题是员工不能很好地面对市场并迅速做出决策。现在把这个三角形颠倒过来,变成一个倒三角形。客户在最高层,然后一线经理和员工直接面对客户。在最后一级,最高领导层变成了最底层。这样,企业的最高领导者从下达命令转变为向底层的一线经理提供资源。所有部门都为一线经理和客户提供资源,从专横变为足智多谋。集团内的每个部门都必须面对客户,因此有必要打破部门之间的壁垒。我们称之为一个独立的商业实体,我们共同努力实现客户的价值。2009年4月,我去了佛罗里达州,与郭士纳(前国际商用机器公司董事长)交谈。他写了《长尾理论》,我们就这个问题进行了交谈。我画了这幅画,从正三角形到负三角形。我们现在正在这样做。你怎么想呢?他说我在掌管国际商用机器公司的时候想这么做,但是我没有这么做。他说方向肯定是正确的,方法肯定是好的,但是当时不这样做的原因是什么?有两个要点:第一,如果你把上面的一线经理一个接一个地叫成一个业务实体,业务团队会有一些问题,市场上的一些新机会不会被重视,而只会关注他是对的客户,从而失去许多新机会。第二,一线经理团队面对客户,而他背后的资源无法及时提供给他。他回来寻找资源,他对客户的关注减少了。由于这两个原因,当时IBM没有采用这种方法。我们也考虑了这两个问题,现在正在采取措施解决它们。现在我把损益表变成一个团队。将个人收益表放在倒三角的顶端是为了关注企业在市场中的战略方向和目标。当然,企业的新机遇是他的损益表的任务。为了防止一线经理和客户担心他们背后的资源在承诺后无法共享,他们背后的所有人,如人力、财务等。有自己的损益表。损益表和团队对客户的承诺必须在内部形成合同。我们也做了一些实验,结果很好。我收到了一些结果,完全颠覆了过去的思维。过去,我到企业工作,根据我的职位、能力和所做的工作支付工资或奖金。现在完全变成你来公司工作了。你得到的是公司的资产。你得到的资产必须增值。如果你不增值,你就会赔钱。在你得到资产后,我会给你时间来决定你想收支平衡多少,你赚多少是公司的利润。一个是市场行业的平均利润,另一个是市场标杆企业的最高利润。第一步可以达到平均速度,第二步是最高的。离开利润后,所用的费用将被移除,其余的将被分摊。目前,市场上许多企业都打算降价。过去,一位经理被派到北京去做这件事。他说这种产品不容易销售,如果他想降价,他会申请的。经过我们的批准,这件事与此无关 市场变化如此之快,在市场变化得到反馈之前,你肯定无法做出决定。但我给了你市场,你管理它,他可以自己做。正如托夫勒在他的新商业声明中所说,当前的时代是一个金钱和光速的时代。信息需要比这更快。信息需要比光速更快。农村地区有这些。例如,我们的产品在农村很受欢迎。冰箱和洗衣机都有防鼠板。如果老鼠没有被打败,老鼠会咬断电线,我们会加一块防鼠板。我们的一线员工发现防鼠板不起作用。达尔文的进化论在这里奏效了,老鼠进化了。结果发现农村的房子很穷,门开着,老鼠随意进出。现在门窗紧闭,老鼠进不去。四厘米的老鼠可以繁殖下一代,而原来的防鼠板根本无法阻止老鼠。他们立即采取措施在现场解决问题。有许多这样的事情。个企业可能很大,但是再大、再小的企业就是三张表,损益表、资产负债表和现金流量表,人是雇员,单一订单不是一个狭窄的订单,而是一个市场目标。每个人都有自己的市场目标,他们应该共同努力实现双赢。他可以为用户创造价值,也可以从这个价值中获得新的价值。中国的员工非常聪明,不管你发布什么政策,都有办法对付你,他们很快就被修改了。但是有一件事,只要你把公款花在办公室工作上,那一定是——。第一种是低效的,第二种是浪费钱。如果你花自己的钱做自己的事,第一是高效率,第二是省钱。这很简单。你拿走的所有资产都归公司所有。现在我要把它们转到你的名下,成为你的。给你这个资产,让你来管理它。如果你增加你的经营价值,你将获得利益;如果你赔钱,你将没有工资,也不会把许多困难的问题推到你身上。英国哲学家培根说,追求个人利益的人经常烧每个人的房子来煮自己的鸡蛋。事实上,有很多这样的事情。第二,解决内部博弈的问题,就是人单合一的文化。美国会计协会已经和我们讨论过几次了,他发现这些事情非常有趣。现在美国的管理会计已经达到顶峰,难以突破。海尔的行动为突破现有管理会计提供了新的途径。作为一名管理会计,最终是会计来管理和规划未来。如果一个企业对未来有一个好的计划,也就是说,你的战略很好,但是员工不能合作,不能直接反映在市场上,那也是没有用的。如果我们把管理会计和未来计划会计变成每个为未来计划的人,每个为未来计划的人和他们自己的未来都联系在一起,那么管理会计一定会充满活力。最后,我想谈谈我的个人经历。我在企业工作了30多年,我认为作为一名企业领导者最难做的事情就是不断击败自己。因为你不是仙女,主观判断不可能总是适应客观规律,所以很难。因此,一个人不能自以为是。一个人必须永远自以为是。只有这样,一个人才能不断挑战自己。所以当国家领导人来到海尔时,他们说,你在金融危机中的目标是什么?我只说了四个字:其余的是国王,如果你能,你一定会赢。剩下的不那么简单。其余的还不够低,但必须改进。如何创新和提高?正如《谁说大象不能跳舞》所说,对于领导者的挑战,你不能当计时员,你应该当钟表匠。决定权在你,当你明智的时候,你也会犯错。做一名钟表匠可以让每个人成为反映自己价值观的主体,并不断创造新的价值观。这样,企业就不会依靠你自己来运行,而是会像精确的时钟一样精确地运行,并且会克服所有的问题。

我自己的目标是把这个企业变成一个自我组织和自我运作的企业,能够应对所有的挑战和危机,真正能够永远持续下去。

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