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不要当转型失败时,才想到用企业文化来救你!

2019-10-23

不要当转型失败时,才想到用企业文化来救你!公司成功转型的最大障碍是“变更疲劳”(当要求员工一次接受大量变更时)和缺乏维持变更的能力。根据Boss Carlsbach中心的文化和变革管理调查,有65%的受访者提到变革疲劳,只有一半的受访者表示他们的组织有能力进行变革。另一个问题是,在制定和实施变更计划时,管理层往往会忽略基层员工的意见。尽管多达84%的受访者认为文化至关重要,但认为自己的组织擅长文化管理的受访者比例却不成比例(不到50%)。认为公司的发展转型未达到预期目标的受访者认为,公司的转型没有优先考虑文化因素。根据调查,企业有必要采用更全面的方法实施变革,并在推行变革举措时明确组织文化管理方法。注重组织文化的转型,并非是对正式的变革管理流程或技术需求的忽视。然而,如果管理人员想要大幅提升转型项目的成功率,的确需要重新考虑如何推动并保持变革。转型通常都存在不足当公司开始转型时,他们开始承担信用和声誉方面的风险,更不用说大量的资本投资了。公司是否合理利用这些投入的能量和金钱?大量文献表明,许多变革计划都失败了,特别是在流程优化,成本降低,数字化和质量优化方面。即使公司最初成功完成了转型项目,也可能无法保持其有效性。为了弄清转型计划的缺点以及如何使其更成功,卡尔茨巴赫中心对2,200多名高级管理人员,管理层和普通员工进行了研究。 调查显示,转型面临三个主要障碍:第一大障碍是“变革疲劳”,当员工感到要求他们一次接受大量更改时,就会发生此障碍。 65%的受访者表示他们经历了不同形式的变化疲劳。第二大障碍是企业缺乏推动转型的技能。48%的受访者表示,他们的公司没有必要的能力来确保变更的持续影响。第三大障碍是高管在筛选、计划以及实施转型举措时并没有听取基层员工的意见和建议。这将影响一般员工对转型的理解和支持。当员工被问到反对变更的三个主要原因时,有44%的人表示他们不了解变更,而38%的人表示不同意。当员工面临太多变化时,他们不确定如何跟进,甚至不确定哪些计划对组织有利。他们采取观望的态度,等待领导的指示,并回应同事以了解哪些方面最重要。这种不确定性根植于组织中,不利于形成变革计划的良好势头。 (在过渡的后期阶段将存在“反向效应”障碍。当领导层不再专注于转型并将其重点转移到其他工作上时,变革的初始结果将会消失。)反馈,同伴和管理行为等等。人们经常说“我们这里有规则”。如果员工认为转型与企业文化不一致,那么变革计划将难以实施。由于这个原因,许多变革计划都失败了。只有54%的受访者表示他们的公司已采取变革举措并取得了持续的成果。显然,每个人都了解文化的重要性。 86%的高管以及84%的管理人员和普通员工,都认为文化是企业能否成功的关键。60%的人认为文化的重要性高于战略和运营模式。然而,当企业试图推动变革时,文化似乎还不是它们关注的重点。对相关数据的深入分析表明,文化关乎公司是否能够成功实现转型项目,从而揭示了一些非常重要的联系。当转型计划出问题时,企业文化似乎往往是事后的想法。仅有24%的受访者表示公司未采用变革计划并且未取得持续的结果,表明公司在实施变革过程中发挥了对现有文化的影响和促进作用,只有35%的受访者认为公司试图利用员工的骄傲。情感和情感预示着这些文化因素。相反,在已经取得成功的转型项目中,文化因素发挥了双倍作用。在那些说变革计划被公司采用并取得了持续成果的人中,有70%的人认为公司使用了员工的自豪感和情感上的投入,而有56%的人认为公司发挥了公司的影响力和促进作用。现有文化。许多公司对文化的重要性和对文化的真正关注有不一致的理解。所有员工中只有一半相信自己的领导者在日常运营中会专注于文化。更少的员工(45%)认为公司拥有有效的文化管理。 96%的受访者认为他们需要对文化进行一些调整,而51%的受访者认为他们需要充分调整公司的文化。总而言之,我们可以很容易地发现有机会,也有必要发展企业文化。文化不仅可以成为变革的工具,而且可以领导整个转型项目。文化引领变革作为变革工具,文化的作用并未得到充分发挥。根据调研数据和历年经验,大量企业试图开展业务转型或运营转型,但对文化的重视显然不够。大多数业务转型涉及哈佛商学院的约翰·科特教授首先提出的“经典八步法”。实际上,许多转型项目都过分强调了他的两个主要变革工具-沟通和领导能力。 在“经典的八个步骤”中,文化排在最后,只有在新举措稳定并产生价值之后才能调整文化。但是,根据我们的数据,文化通常被完全忽略。这些优先事项需要重新考虑。这并不是对传统诊断工具的贬低,例如整体诊断,组织设计,绩效管理,指标和激励计划。这些变更工具对于不同的变更计划可能非常重要。但是,更全面的变革计划应面向文化,并且转型项目成功的机会将增加。例如,变革需要充分利用组织的文化优势,同时最大程度地减少文化劣势的影响。

如果文化引领变革或试图改变文化,则企业需要使用一些工具。一些最重要的变更工具如下:

文化诊断:在进行变革或文化变革之前,您需要了解企业文化的优缺点。有效地利用优势可以推动变革举措并克服相关障碍。“少数几项关键行为”:为行为改变制定一些明确的目标,我们称之为“一些关键行为”。这些对于让员工知道哪些关键行为需要调整非常重要。通过关注一些关键行为,可以防止员工因为不舒服而进行任何调整;否则,员工只会希望新要求会很快消失。员工自豪感和情感承诺:当士气低落时,成功的转型项目将急剧转向。公司必须找到让员工设定更宏伟目标的方法,例如客户利益,对基准的满意度等。 非正式的同侪网络和激励因素:以文化为导向的转型可能始于高层,但应在各个层面加以巩固。解释与高管或经理同级别的员工进行变更所带来的好处非常有效,他们可以改善自己的行为并在没有监督的情况下保持弹性。公司成长的故事:我们的业务如何发展?在具有独特组织文化的公司中,通常会有广泛流传的故事来回答这个问题。这些故事通常表现出领导者的勇气和勇气,或讲述公司历史上的关键时刻。这些故事增强了员工的自豪感,并自然地促进了员工改善其行为。变革的必要条件文化并不是成功开展企业变革的捷径。由文化主导的转型与传统转型一样严格,所需的时间和精力是相同的。由文化主导的转型需要制定一套合理的根本性变革目标和原则,并制定明确的优先事项。进行文化诊断,关注一些关键行为,运用员工的自豪感和情感投入,讲述公司的成长故事以及利用员工网络的力量只是变更计划的一部分。1、侧重于少数几项关键行为一家全球消费品和工业品公司是“一些关键行动”的典范。该公司希望改变其金融共享服务组织的文化。组织的士气很低,员工不愿承担责任,但总是互相指责,并且在解决问题上非常被动。 但是,组织几乎从未调查过根本原因,因此,总是重复出现相同的问题,各部门之间相互尊重和信任,并且存在隐患。该组织需要改变的行为有很多,但它需要侧重于少数几项关键行为,确保每位员工都能加以牢记并理解。这些关键行动包括对结果负责,提供有关绩效的建设性反馈,以及将外包公司视为合作伙伴而不是敌人。当然,设定转换目标与完成转换计划是另一回事。为此,共享服务组织根据参与者对这些关键行为进行分类。例如,组织领导者应鼓励员工采用可持续解决方案,并在适当时候给予他们认可。各部门应相互尊重,积极配合。外包公司和共享组织的员工应积极调查问题的根本原因,并制定合理的长期解决方案。在未来的变更计划中,公司将正式启动“五个为什么”计划,并在必要时对员工进行培训,以帮助员工了解他们为什么采用五种不同的方法。变更计划为组织注入了久违的新活力。在公司的运营改进创意竞赛中,员工共提出了288条建议。推出一年后,该改造计划获得了各方的认可和支持。在一项内部调查中,70%的员工表示相信新的共享服务模式对于提高部门效率至关重要。2、同侪的力量非正式的员工网络可充分发扬员工的自豪感与情感。为了有效使用这些网络,公司可以指定“先锋的骄傲”,并选择一位具有领导才能的受人尊敬的中层或一线经理,以显着提高同事的热情。 在转型过程中,他们需要弄清每项工作与组织总体目标之间的关系,鼓励同事和直属下属采取新的行为,努力满足新的要求,采用创新的方式实现目标,并全面促进这些目标。在公司里。创新的做法和想法。骄傲创造者采取的措施取决于公司的转型计划及其受众。通常,创新的策略能发挥更大的作用。例如,一家全球技术公司选择了大约2,000名骄傲的创始人,他们专注于公司的独特文化,并共同努力,将高级指令付诸实践。不同地区采用了不同的策略。亚洲的骄傲创造者采用奖励和回答的方式来帮助员工了解公司的资产和文化优势。在欧洲,这位骄傲的创始人组织了一次摄影比赛,展示了公司最重要的文化特色。此外,公司还发起了一项全球竞赛,以鼓励高级领导者和所有员工拍摄有关公司文化的视频,并说明如何在日常工作中推广公司文化(通过员工对视频进行投票)。

在不到一年的时间里,这些措施使员工敬业度提高了约12%。与公司绩效密切相关的许多领域也得到了显着改善,包括产品质量,市场份额和收入增长。

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